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Healthcare Digital Transformation: un processo lento che deve essere sostenuto dai vertici aziendali e coinvolgere le persone

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Healthcare Digital Transformation: un processo lento che deve essere sostenuto dai vertici aziendali e coinvolgere le persone

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Healthcare Digital Transformation: Lo scorso 24 maggio si è svolto il M4H Breakfast Meeting “Healthcare Digital Transformation: People & Skills” evento organizzato da Michael Page e Media For Health.

Oltre alla stampa, hanno partecipato all’evento Digital manager e Director di società farmaceutiche e medicali, founder delle stesse, e direttori HR. La competenza della platea ha reso possibile evidenziare temi importanti che attraverso questo articolo abbiamo piacere di portare a conoscenza anche a coloro che non hanno potuto partecipare.

C’è grande consenso attorno al tema per cui la Digital Transformation nasca da una necessità aziendale più che da un’illuminazione di Ambassador interni. All’apertura dei lavori si percepisce infatti quanto il digitale nell’Healthcare sia un tema caldo tanto per le big companies quanto per i player più piccoli. Per i primi è necessario a mantenere la leadership, mentre per i secondi è necessario a guadagnare un vantaggio competitivo.

Questi ultimi attuano la trasformazione con maggiore facilità rispetto alle multinazionali, grazie alla loro dimensione che li rende più agili nelle decisioni strategiche. Purtroppo però, sia che l’evoluzione venga abbracciata da un precursore come una figura pivotale illuminata, o che derivi una necessità aziendale per non perdere terreno nei confronti della concorrenza, emerge che il primo dipartimento da sensibilizzare al tema è proprio quello deputato all’inserimento delle nuove figure per dotare l’organigramma di un DNA digitale, e cioè le risorse umane e il Talent Acquisition.

Bisogna avere pazienza affinché il processo si compia. Infatti non si tratta semplicemente di un nuovo business model, ma di un cambiamento culturale che in quanto tale è necessariamente lento. Per essere pronti a cambiare, il progetto digitale deve essere sostenuto tanto dai vertici della gerarchia e deve coinvolgere tutte le persone dell’azienda.

Se ad oggi il Digital Director e relativo team non sono ancora figure popolari nel mercato Healthcare, c’è la possibilità di acquisirli  da settori consumer, decisamente più avvezzi ai digital media. Questo può risultare destabilizzante per il settore Healthcare, che tradizionalmente tende a preferire risorse umane provenienti dal proprio mercato per capitalizzare le competenze, ma in verità la cross contamination, è provato,  favorisce non solo il problem solving, ma anche la creatività.

Il lavoro di un Head Hunter consiste nel saper valutare il potenziale che ha una figura cresciuta in un’azienda nativa digitale come un provider o una software house, per poter passare a ricoprire un ruolo manageriale in un’azienda offline a supporto di un processo di digitalizzazione, mai banale e spesso complesso” afferma Alice Massironi, Associate Senior Consultant per l’area Digital di Michael Page.

Alice aggiunge che se da un lato gli operativi più pronti su strumenti di SEO, SEM, social media e affiliazione sono le nuove leve formate da neolaureati, dall’altro professionisti più senior, con 10-15 anni di esperienza, provenienti da aziende non native, ma con un track record di precedenti esperienze di trasformazione digitale, diventano un asset importante per i nostri clienti oggi. Essi infatti sono certamente forti conoscitori del multichannel, oltre che in grado di sviluppare piani strategici coprendo con adeguata leadership anche l’inserimento di risorse e la gestione di un team dedicato.

 

Arcamone Digital TransformationGiuseppe Arcamone, responsabile di Page Assessment, ci spiega come dal lato Soft Skills, il competency framework sia in costante evoluzione, dato che cambia molto in funzione sia della particolare complessità organizzativa che del momento di business. “Il digital manager è un profilo rotondo con forte flessibilità di pensiero e orientamento all’obiettivo” dice. “Sono tre le competenze trasversali chiave che deve avere: la capacità di ascolto, la leadership e, come emerso dall’incontro, la resilienza, in quanto trattandosi di un ruolo nuovo si può trovare ad affrontare iniziali chiusure sia da parte di persone interne alla propria organizzazione che esterne”.

Orgogliosi del feedback, insieme a Media For Health, pianificheremo presto il prossimo incontro sul tema.

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